چالشهای منابع انسانی ژاپن در 2015

چالشهای منابع انسانی ژاپن در 2015

طبق تحقیقی که Gary Schrader بر روی کارشناسان 100 شرکت ژاپنی در خصوص چالشهایی که در سال 2015 با آن مواجه خواهند شد، انجام گردید، نتایج ذیل به دست آمد:

50% کسب استعدادها

28% تعهد، تعلق و نگهداری کارکنان

23% برنامه ریزی (جانشین پروری، نیروی کار، ناهمگونی)

18% آموزش و توسعه

نسبت تقاضا برای نقشها و سمتهای مختلف نیز به صورت ذیل معرفی گردید:

13% کسب استعدادها

10% آموزش

12% عملیات منابع انسانی

21% توسعه سازمانی

33% کارشناس شرکتیار منابع انسانی HR Business Partner

11% مدیر و کارشناس عمومی منابع انسانی

بدین ترتیب بیشترین تقاضا از سوی شرکتها برای سمتهای کارشناس شرکتیار منابع انسانی و توسعه سازمانی وجود دارد که نشان می دهد منابع انسانی بیشتر به سمت استراتژیک شدن حرکت می کند.

چالشهای جذب و استخدام که منابع انسانی با آن مواجه است نیز به ترتیب ذیل ذکر گردید:

18% نداشتن تیم مناسب

28% بودجه ناکافی

50% عدم توانایی پیدا کردن استعدادهای مناسب

4% عدم توانایی به نگهداری استعدادها

این آمار نشان می دهد نیمی از کارشناسان باور دارند کمبود محرزی در استعدادها وجود دارد.

برخی از ویژگی های متد هی

ضی از فرضیات و پیش نگری های این روش:

v شغل؛ آنطور که هم اکنون وجود دارد دیده می شود

v فرض بر این است که شغل به صورت قابل قبول و کامل اجرا می شود

v شغل و نه فرد مورد ارزیابی قرار می گیرد

v هدف اجماع همگی است

v وضعیت و پرداخت فعلی نادیده گرفته می شوند

v اگر شغل به صورت کامل شناخته نشد، ارزیابی صورت نخواهد گرفت

v از دیگر قوتهای این متد، استفاده از روشهای مختلف کنترل کیفیت ارزیابی انجام شده است. این کنترل کیفیت صحت ارزیابی را تضمین خواهد نمود. در ذیل برخی از روشهای کنترل کیفیت مورد استفاده ذکر گردیده است.

v تفاوتهای طبقه ای در دانش چگونگی انجام کار

v راهنمایی فنی

v شناسنامه کوتاه شغل

v بر اساس روش هی می توان از فرایند هایی نیز استفاده کرد که می توانند کنترل های کیفی بیشتری را مهیا کنند. از آن جمله تصمیمهای اجماعی در شرایط کمیته ارزیابی و چینش بر اساس ماتریس نهایی است .

بسیار دیده شده که حتی سازمانهایی که تصمیم به بهره گیری از متدهای حرفه ای منابع انسانی گرفته اند، به دلیل عدم جامعیت روش مورد استفاده، به علت ناکافی بودن متدها، ماژولهای مختلف را از متدهای مختلف به عاریه گرفته اند؛ اما روش هِی قابلیت استفاده شدن به عنوان یک بسته کامل منابع انسانی را دارد. بدین ترتیب که با استفاده از مشاغل آنالیز شده به روش هِی و شناسنامه های شغلی تهیه شده برای مشاغل معطوف به هدف می توان ارزیابی مشاغل را نیز به همین روش انجام داد و سپس ساختار جبران خدمت و مزایا را نیز بر اساس دستورالعمل تجربه شده هی پیاده سازی نمود. ماژولهای دیگر منابع انسانی از جمله مدیریت عملکرد نیز به متد هی و با استفاده از مشاغل آنالیز شده به این روش قابل پیاده سازی هستند.

مشاوره مدیریت منابع انسانی رایان راهبرد چابک مجری پروژه های بهبود، مشاوره و آموزش منابع انسانی در کشور و به زبان فارسی و انگلیسی متناسب با نیاز شرکتها می باشد.

لینک اسلایدهای ساختار ارزیابی هی

لینک آموزش آنالیز شغل به روش هی

لینک آموزش ارزیابی شغل به روش هی

لینک مطلب اصول روش هِی در آنالیز و ارزیابی شغل

دوره آموزشی مدیریت منابع انسانی برای مدیران غیر منابع انسانی

اصول هِی در آنالیز و ارزیابی شغل

اصول هِی در آنالیز و ارزیابی شغل

این موضوع همان نکته ای است که آنالیز و ارزیابی شغل به روش هی را از دیگر روشها متمایز می کند. به طوری که برخلاف روشهای معمول که شغلها را تعریف کرده و شرح وظایف هر شغل را احصا می کنند، روش هی مقید به جاری سازی استراتژی های سازمانی در مشاغل و افراد است. نکته ای که در صورت مغفول ماندن، استراتژی را ابتر ساخته و از ترجمه استراتژی ها و برنامه های استراتژیک به عمل جلوگیری خواهد نمود. بیماری که دامن اغلب برنامه های مدیریت استراتژیک را گرفته و به آنها اجازه فراتر رفتن از حد شعارهایی زیبا نداده است.

تأکید روش هی در آنالیز مشاغل و تهیه شناسنامه های شغلی بر هدف شغل است که باید در راستای اهداف عملیاتی واحد محل خدمت باشد. پس از آن و در مرتبه‌ای پایین‌تر مسئولیتهای کلیدی شغل که در حقیقت شکسته هایی از هدف اصلی شغل و هدفهایی جزء‌تر هستند وجود دارند. این مسئولیتهای کلیدی قابل اندازه گیری و مدیریت شدن توسط شاخصهای کلیدی عملکرد خواهند بود و مبنایی برای ارزیابی عملکرد کارکنان به ارائه خواهند داد که حتی الامکان به دور از سلیقه ارزیابی کننده بوده و می تواند مبنای قضاوت در زمینه عملکرد قرار گیرد. حال که محدوده مشاغل بدین ترتیب روشن شده می توان به ارزیابی شغلها را پرداخت.

دوره سازماندهی و ساختار واحد HR

محتوا و سرفصلهای اصلی

vمدل ارائه خدمات منابع انسانی وضعفهای آن

v ویژگی های نسل بعدی منابع انسانی

v مرکز ارائه خدمات مشترک منابع انسانی

v مسئولیتهای مرکز خدمات مشترک

v نقش و مسئولیتهای کارشناسان شرکتیار منابع انسانی HR BusinessPartners

v مدل حلقه ای ارائه خدمت در منابع انسانی

v نقشهای جدید

v نقش مدیران عملیاتی در منابع انسانی

v تحول و نقشه راه

v روش اجرا

تاریخ برگزاری غیر حضوری: از ابتدای ماه

شایان ذکر است که علاوه بر اجرای غیر حضوری، دوره مزبور به صورت نیم روزه نیز طراحی شده که قابل اجرای اختصاصی برای شرکتهای متقاضی نیز می باشد.جهت کسب اطلاعات بیشتر و ثبت نام با ایمیل ذیل مکاتبه نموده و یا با شماره تلفن [phone] تماس برقرار نمایید.

دوره آموزشی "مدیریت استعدادها و کارراهه شغلی"

ایمیل: [e-mail]

دوره غیرحضوری مدیریت عملکرد

دوره غیرحضوری مدیریت عملکرد

یکی از موانعی که معمولاً مدیران در توسعه فردی با آن مواجهند، عدم امکان اختصاص وقت برای توسعه فردی و بهبود مهارتهای مدیریتیشان است. فاصله مکانی و زمان صرف شده در ترافیکهای سنگین مزید بر علت شده و ایشان را از این امر حیاتی برای کارراهه مدیریتی دورتر می کند. دوره غیرحضوری "مدیریت عملکرد بر مبنای توافقنامه های عملکردی" با هدف مشارکت و با تمرکز بر ارتقای شایستگی ها و توانمندی های مدیران ارشد سازمانها و متخصصان منابع انسانی که متولی ساماندهی این امور در سازمان هستند برگزار خواهد گردید. در این دوره مدیران از نگرش های سنتی ارزیابی عملکرد فاصله گرفته و از اینکه فرم واحدی را برای ارزیابی تمامی افراد مورد استفاده قرار دهند دوری می کنند. بدین ترتیب مفهوم مدیریت عملکرد فراتر از تنها ارزیابی کارکنان دیده شده؛ ضمن اینکه با مفاهیم شاخصهای کلیدی عملکرد، توافقنامه های عملکردی و دوره های ارزیابی و نحوه ارائه بازخورد و اقدامات اصلاحی نیز آشنا شده و فرمهای طراحی شده بدین منظور را دریافت خواهند نمود. منابعی نیز برای مطالعه بیشتر و فراتر از دوره به زبانهای فارسی و انگلیسی در اختیار ایشان قرار خواهد گرفت.

پس از استقبال مدیران و کارشناسان منابع انسانی از دوره های گذشته، این دوره مجدداً از ابتدای ماه به صورت غیرحضوری برقرار بوده و هر روز مطالب جدیدی که متناسب با زمان در اختیار توسط مدیران طراحی شده برایشان ایمیل گردیده و نیز از طریق وایبر ارسال خواهد شد